Projectmarge bewaken: waarom vaste prijzen zo vaak verliesgevend eindigen

Een vaste prijs is voor de klant een geruststelling en voor jou een weddenschap. Je zegt: deze huisstijl kost 6.000 euro, wat er ook gebeurt. De klant weet waar hij aan toe is en jij draagt het risico dat het meer werk wordt dan je dacht. Zolang je dat risico goed inschat en bewaakt, is er niets mis mee. Het gaat mis omdat vrijwel niemand het bewaakt.

Het patroon is bijna altijd hetzelfde. De begroting is een gevoelsgetal. Tijdens de opdracht houd je geen uren bij, of je houdt ze bij zonder ernaar te kijken. Pas bij oplevering, of nog later bij de jaarafsluiting, blijkt dat je 90 uur hebt gedraaid op een project dat je op 55 uur had geprijsd. Op dat moment kun je niets meer doen. Je hebt een klant die tevreden is, een factuur die betaald is, en een effectief uurtarief van 45 euro.

Projectmarge bewaken is niet ingewikkeld, het is alleen ongemakkelijk. Je moet vooraf specifieker begroten dan je gewend bent, tussentijds naar een getal kijken dat je liever niet ziet, en soms een gesprek voeren dat je liever uitstelt. In ruil daarvoor eindig je niet meer met projecten waar je achteraf spijt van hebt. Ik loop het door aan de hand van een huisstijl van 60 begrote uren, ontworpen door een zelfstandig vormgever. Een fotograaf die een bedrijfsreportage voor een vast bedrag aanneemt, loopt precies hetzelfde risico, alleen zit de uitloop daar meestal in de nabewerking. Alle bedragen zijn excl. btw.

Begroten in uren, niet in bedragen

De eerste fout wordt gemaakt voordat het project begint. Iemand vraagt wat een nieuwe huisstijl kost, je denkt aan de vorige huisstijl, en je zegt 6.000. Dat bedrag is nergens op gebaseerd behalve op een herinnering, en die vorige opdracht liep waarschijnlijk ook uit.

Begroot in plaats daarvan per onderdeel in uren. Voor de nieuwe huisstijl van Bakkerij Vos ziet dat er zo uit:

Bij een benodigd uurtarief van 85 euro is dat 5.100 euro. Daar tel je een risico-opslag bij, want er gaat altijd iets anders dan gedacht. Bij een klant die je kent en een vertrouwd type project is tien procent genoeg. Bij een nieuwe klant, een toepassing die je nooit eerder deed, of een opdracht waarbij de naam of de teksten nog niet vaststaan, reken je twintig tot dertig procent. Met twintig procent kom je op 6.100 euro.

Het verschil met het gevoelsgetal is niet zozeer de uitkomst. Het verschil is dat je nu 60 uur hebt om tegenaan te meten, en per onderdeel weet waar je zit.

Tijdens het project: het enige getal dat telt

Bewaken betekent op elk moment kunnen zeggen: ik ben 34 uur ver en de opdracht is ongeveer half af. Dat is het. Daar heb je twee dingen voor nodig: uren die je bijhoudt terwijl je werkt, en een moment per week waarop je ernaar kijkt.

Uren achteraf reconstrueren op vrijdagmiddag werkt niet. Je onthoudt de grote blokken en vergeet de vijftien telefoontjes, de mail met feedback die je drie keer leest, en het halfuur waarin je met de drukker een kleurverschil uitzocht. Precies die kleine dingen vormen de uitloop. Boek daarom per klus, op het moment zelf, met de urenregistratie die aan het project hangt in plaats van in een los blaadje.

Kijk daarnaast een keer per week naar twee getallen: hoeveel uur zit er in, en welk deel van de onderdelen is af. Loopt het eerste harder dan het tweede, dan heb je een probleem dat je nu nog kunt oplossen.

De signalen die je vroeg ziet

• Een onderdeel dat halverwege al over zijn begroting heen is. De schetsfase stond op 12 uur en je zit op 14 terwijl er nog een logorichting ligt. Dat loopt niet vanzelf goed.
• Feedback die niet over smaak gaat maar over omvang. Als de klant in ronde een vraagt of je de cadeaubonnen en het menubord ook even meeneemt, praat je niet over een correctie maar over extra werk.
• Materiaal dat maar niet komt. Teksten en foto’s die drie weken te laat zijn, kosten jou uren aan herinneren, herplannen en opnieuw in de opdracht komen. Bij een fotograaf is het de shotlist of de locatie die maar niet bevestigd wordt.
• Meer dan twee contactpersonen. Elke extra beslisser voegt rondes toe, en rondes zijn uren.

Tien procent uitloop of tachtig procent uitloop

Niet elke overschrijding is hetzelfde probleem, en de reactie hoort ook niet hetzelfde te zijn.

Een uitloop van tien procent is geen fout, dat is waarom je een risico-opslag rekent. Daar hoef je niets mee te doen behalve het noteren, zodat je begroting volgende keer scherper wordt.

Dertig procent is een gesprek waard, in elk geval met jezelf. Was de begroting te krap, of is er stilletjes werk bijgekomen? Meestal het tweede. Dit is het moment waarop je nog kunt bijsturen zonder dat de sfeer verandert.

Tachtig procent is nooit alleen een inschattingsfout. Bij die uitloop is er iets fundamenteel veranderd: de klant wilde eigenlijk iets anders dan je dacht, er zijn zes toepassingen bij gekomen, of de opdracht is drie maanden stil blijven liggen en weer opgestart. Dat is een projectgesprek, geen urengesprek.

Wat je doet als je eroverheen gaat

Er zijn precies drie opties, en de beste is bijna altijd de eerste die je tijdig neemt.

1. Extra werk bespreken

Dit werkt alleen als je het doet op het moment dat het extra werk ontstaat, niet bij oplevering. Zeg het gewoon: de cadeaubonnen en het menubord zaten niet in de offerte, ik schat ze op zes uur, dat is 510 euro erbij, zal ik ze inplannen of zet ik ze op de lijst voor later? Klanten reageren hier zelden slecht op, want je vraagt niet om meer geld voor hetzelfde, je vraagt om geld voor iets extra’s dat zij zelf gevraagd hebben.

Zet het daarna op papier, ook al is het een korte mail. Een aanvullende offerte of extra factuurregel voorkomt het gesprek waarin de klant zich drie maanden later niets meer herinnert.

2. Scope terugbrengen

Soms wil de klant het extra werk wel maar het budget niet. Dan ruil je: de cadeaubonnen komen erin, de prijskaartjes gaan eruit en die pak je in fase twee op. Dit voelt als een compromis en dat is het ook, maar het houdt de opdracht binnen zijn kaders en de klant houdt regie. Belangrijk is dat wat eruit gaat ook echt eruit gaat, en niet drie weken later stilzwijgend terugkeert.

3. Het verlies nemen

Soms is de uitloop je eigen schuld. Je hebt te snel begroot, een drukproces onderschat, of drie keer opnieuw beginnen omdat je het zelf niet mooi vond. Dan factureer je niet bij. Je maakt het af, je levert netjes op, en je noteert wat er misging in je eigen notities bij die opdracht.

Dat laatste is het enige dat het verlies iets waard maakt. Als je bij drie opdrachten achter elkaar noteert dat het uitwerken van de huisstijl veertig procent meer tijd kost dan je begroot, dan is dat geen pech meer maar informatie. Je volgende begroting zet er gewoon meer uren voor.

De offerte doet het meeste werk

Het grootste deel van je projectmarge wordt niet gered tijdens de bouw maar bepaald in de offerte. Vier zinnen die daar staan, schelen je per opdracht uren aan discussie en gratis werk.

• Een expliciet aantal revisierondes. Twee rondes op de schetsen, twee op de uitwerking, daarna op nacalculatie tegen het genoemde uurtarief. Voor een fotograaf is dat het aantal beelden dat je nabewerkt. Zonder dat aantal is er geen einde aan de rondes en dus geen einde aan de opdracht.
• Wat er niet in zit. Teksten schrijven, foto’s maken, het drukwerk inkopen, extra formaten voor advertenties, de opmaak van een folder. Een korte lijst met uitsluitingen voorkomt het gesprek waarin de klant oprecht dacht dat het erbij hoorde.
• Een aanleverdatum voor materiaal. Als teksten en beeld niet binnen een afgesproken termijn binnen zijn, schuift de planning en mag je herplannen. Dit is geen dreigement, het is de enige manier om te voorkomen dat jij het wachten betaalt.
• Het uurtarief voor extra werk. Staat het bedrag er al in, dan hoef je halverwege alleen nog het aantal uren te noemen. Dat scheelt een onderhandeling op het moment dat je die het minst kunt gebruiken.

Deze vier punten kosten je een kwartier bij het opstellen van de offerte en besparen je bij een gemiddelde opdracht vijf tot tien uur. Dat is een betere investering dan welke productiviteitstruc ook.

Wat je nu doet

Neem je huidige lopende opdracht en doe drie dingen. Schrijf de urenbegroting alsnog uit per onderdeel, ook als de opdracht al loopt. Tel op hoeveel uur er tot nu toe in zit. Zet in je agenda elke vrijdag tien minuten om die twee te vergelijken.

Bij de volgende opdracht begin je meteen goed: begroten per onderdeel, opslag erbij, uren boeken terwijl je werkt. In Zakenmaat zie je de uren per klant meelopen terwijl de opdracht loopt, zodat de vergelijking geen wekelijkse klus is maar een getal dat er gewoon staat. Wil je weten waar je uren buiten opdrachten om verdwijnen, lees dan ook het stuk over gratis werk.